Путь к сердцу конструктора лежит через LEGO
Как мы объединили команду и внедрили Agile на «Завод ЭМА»
Задача
«Завод ЭМА» — лидер среди производителей светодиодных медицинских светильников в России, странах СНГ и мира. Выпускает продукцию медицинского назначения по трем основным направлениям:
- светильники ЭМАЛЕД для освещения операционного поля при хирургических операциях различной степени сложности,
- бактерицидные облучатели и рециркуляторы,
- физиотерапевтическая аппаратура.
К нам обратился главный конструктор завода — Владислав. Он недавно пришел в компанию, посмотрел на процессы и понял — что-то здесь не так.
Проблемы
На заводе одновременно выпускаются и тестируются десятки изделий. Но при таком высоком потоке команда начинает путаться, а процессы — ломаться.
Нет регламентов и правил работы, которые помогут цепочке не прерываться.
Большинство вопросов, в том числе технических, проходили через согласование с генеральным директором. А это тормозило производство.
Нет регламентов и правил работы, которые помогут цепочке не прерываться.
Большинство вопросов, в том числе технических, проходили через согласование с генеральным директором. А это тормозило производство.
Алла Сизова
Запрос команды был — научите нас, а дальше мы сами! Но так не работает.
Решение
Шаг первый: аудит
Дает понять, готовы мы работать с компанией
или нет.
Мы удивились, насколько сотрудники были заряжены. Они хотели сделать все, чтобы завод был лучше. Поэтому мы согласились работать. Хотя до гибких методов управления было очень далеко.
Аудит выявил точки роста. Для каждой мы предложили решение и определили срочность.
Составили план по внедрению Kanban и приступили
к работе.
Дает понять, готовы мы работать с компанией
или нет.
Мы удивились, насколько сотрудники были заряжены. Они хотели сделать все, чтобы завод был лучше. Поэтому мы согласились работать. Хотя до гибких методов управления было очень далеко.
Аудит выявил точки роста. Для каждой мы предложили решение и определили срочность.
Составили план по внедрению Kanban и приступили
к работе.
Шаг второй: Игра Scrum & Lego
Помогает увидеть цель благодаря составлению Бэклога продукта и планированию.
В начале игры участники были зажаты, искали подвох. Но конструкторы — люди-создатели. Из ничего создают нечто, что служит долгие годы. Поэтому формат игры им очень понравился. С большим интересом команды погрузились в игру, а с середины тренинга включились на 100%.
Мы предложили участникам объединиться в команды. Но в командах не было руководителя. Каждый отвечал за свое направление.
Помогает увидеть цель благодаря составлению Бэклога продукта и планированию.
В начале игры участники были зажаты, искали подвох. Но конструкторы — люди-создатели. Из ничего создают нечто, что служит долгие годы. Поэтому формат игры им очень понравился. С большим интересом команды погрузились в игру, а с середины тренинга включились на 100%.
Мы предложили участникам объединиться в команды. Но в командах не было руководителя. Каждый отвечал за свое направление.
Две команды — одна цель
Шаг третий: спринты и демо
Команда «Светильники ЭМАЛЕД»
Во время первого спринта завершили и презентовали прототип светильника, над которым безуспешно трудились годами.
Итог 6 спринтов: 8 готовых изделий.
Итог 6 спринтов: 8 готовых изделий.
Команда «Физиотерапевты»
Раньше отставали от графика, потому что не было четкого плана работы. Отделы тормозили друг друга.
После первого спринта сдали прототип и запустили в производство.
Итог 6 спринтов: 4 готовых изделия.
После первого спринта сдали прототип и запустили в производство.
Итог 6 спринтов: 4 готовых изделия.
В конце каждого спринта проходит демо — презентация работы команды. На демо присутствуют конструктор (исполнитель), генеральный директор (заказчик), а также все заинтересованные отделы — маркетинг, производство, отдел снабжения.
Каждый отдел дает обратную связь, которая помогает доработать прототип, избавиться от лишнего или добавить что-то новое.
Каждый отдел дает обратную связь, которая помогает доработать прототип, избавиться от лишнего или добавить что-то новое.
Ксения Лысенко
Люди не любят изменения. Для них это стресс, дополнительные задачи, проблемы. А scrum — это постоянные изменения исходя из обратной связи.
В одной из команд был участник, который в начале саботировал scrum. Говорил, что это трата времени и только мешает. Но в итоге он увидел более эффективные результаты, стал получать обратную связь от коллег, а главное — признание за работу от команды.
В одной из команд был участник, который в начале саботировал scrum. Говорил, что это трата времени и только мешает. Но в итоге он увидел более эффективные результаты, стал получать обратную связь от коллег, а главное — признание за работу от команды.
Шаг четвертый: верховный scrum
Наблюдая результаты команд, генеральный директор решил внедрить kanban на производстве. Но сначала важно было понять, что идет не так. А потом подобрать метод.
Мы провели аудит и пришли к выводу: с производством все в порядке, проблема в другом. Отделы снабжения, продаж, бухгалтерия передают на производство слишком много задач. Эти задачи не согласованы друг с другом. Производство, по ряду объективных причин, не может их выполнять.
Наблюдая результаты команд, генеральный директор решил внедрить kanban на производстве. Но сначала важно было понять, что идет не так. А потом подобрать метод.
Мы провели аудит и пришли к выводу: с производством все в порядке, проблема в другом. Отделы снабжения, продаж, бухгалтерия передают на производство слишком много задач. Эти задачи не согласованы друг с другом. Производство, по ряду объективных причин, не может их выполнять.
Мы пошли на смелый шаг и сказали генеральному директору, что не будем внедрять kanban. Нужно внедрить scrum в совете директоров, чтобы объединить «верхушку». Только так команда добьется результатов.
Сначала было больно всем. Когда мы посадили директоров за один стол, поняли, что люди не понимают и не слышат друг друга. Первый спринт с треском провалился.
Но на второй спринт команда вышла с пониманием — нет смысла ругаться, надо договариваться. Они увидели общую цель, выявили пробелы. Многое пришлось вытащить наружу и обсуждать. Но все было не зря.
Сначала было больно всем. Когда мы посадили директоров за один стол, поняли, что люди не понимают и не слышат друг друга. Первый спринт с треском провалился.
Но на второй спринт команда вышла с пониманием — нет смысла ругаться, надо договариваться. Они увидели общую цель, выявили пробелы. Многое пришлось вытащить наружу и обсуждать. Но все было не зря.
Ксения Лысенко
Раньше генеральный директор тратил 16 часов
в неделю на совещания с директорами.
Теперь всего 2 часа.
в неделю на совещания с директорами.
Теперь всего 2 часа.
Итоги
Помогли команде увидеть цель
Each member of our team has at least 5 years of legal experience.
Выделили 2 направления работы
- производство новых изделий,
- сопровождение остальной номенклатуры.
Для каждого направления создали свою команду.
Увеличили выручку
в 2 раза
в 2 раза
Our prices are fixed for some standard services.
Обучили
scrum-мастеров
scrum-мастеров
Мастера помогают команде раскрыться и обсуждать проблемы.
Разобрались с беспорядком
Научили планировать, ставить приоритеты и выявлять несрочные задачи.
Создали новые продукты
За 6 спринтов создали прототип 12 готовых изделий.
Хотите улучшить работу вашей команды
с помощью наших методик?
с помощью наших методик?
Оставьте свои контактные данные и мы свяжемся с вами в ближайшее время
Вы можете позвонить или написать нам
По вопросам аудита, участия в тренинге или внедрения, сопровождения Scrum/Kanban
